第一要素：上游资源是否稀缺？

　　对于葡萄酒产业而言，上游的葡萄园和酒庄资源非常重要，这点和奶粉业非常类似，奶粉业竞争要素里，上游资源属性最强，奶业企业竞争曾经是奶源决定胜负，但是三鹿事件后，国内的奶源（上游资源），反而部分成了负资产，进口品牌市场占有率得以大幅度上升。

　　反观中国葡萄酒行业，在进口葡萄酒尚未大规模进入中国市场以前，国内的酒庄和葡萄园资源相对稀缺，只要掌握了足够数量的这类资源，就拥有了市场的话语权，这是国产葡萄酒巨头占有绝对优势的时代。随着中国入世，以及中资企业跨国收购越来越频繁，并购国外酒庄越来越普遍，上游资源的稀缺性下降。如果中国企业能够在并购上游少支付资源溢价，则可以把省下来的资金用于国内市场的消费者教育。个人认为，一瓶葡萄酒售价中，70%是卖的上游禀赋，30%卖的是渠道和品牌。

　　第二要素：渠道是否高效？

　　主要体现在消费者的易购性方面。而电商的出现使得传统渠道的封闭性和厂家对价格的掌控被打破，现在全国除了部分不包邮区域，电商的网络覆盖率已经很广泛。此外，消费者的自带酒水的兴起，也使得原有的餐饮渠道价值大大下降。

　　因此，谁拥有高效率的渠道力，谁将在竞争中处于优势。

　　第三要素：品牌是否坚持大单品传播思路？

　　品牌力体现在消费者认知和购买方面。我个人体验是葡萄酒如果小众推广，教育消费者观色、闻香、品酒、握杯，成本太高，导致有的消费者干脆就放弃了解葡萄酒，反而选择白酒，因为白酒饮用方式简单易学，而且饮用白酒社交成本低于葡萄酒。

　　因此，葡萄酒要进行品牌化运作最重要的就是简化信息传播成本。作为要进行品牌化运作的葡萄酒企业而言，仅仅进行精众传播是不够的，如果少了大众媒体的持续教育，品牌影响力就会衰竭。曾经一些很大的饮料企业，一旦减少在大众媒体的曝光度和投入，市场占有率就会下降。因此，葡萄酒企业如果尝到品牌教育——正反馈——销量提升的循环好处，就会获得鼓励，如果有成功案例，就会有更多的企业跟进。

　　对于运作品牌的葡萄酒企业而言，大单品模式是最有规模优势的。比如伊利可以签约一个“跑男”进行持续大众媒体的投放，覆盖全国大部分市场，如果是一个地方性的乳业企业，签约“跑男”则不经济，因为其市场较小，覆盖全国反而浪费了代言和广告费用。

　　此外，葡萄酒的大单品可以很好解决消费者对葡萄酒信息的不对称，让普通消费者不用成为品酒师就可以轻松选择，因此具有很大的发展空间。