2020年元月发生的疫情，短期内严重打击了葡萄酒行业的发展。加剧了本已经缩量整理两年的中国进口酒行业竞争态势，会加速行业分化，促进行业分工。只要应对得当，疫情能够催化行业健康成熟发展；如果不能正确而迅速地应对，对单个从业者来说可能是灭顶之灾，对行业来说，可能意味着发展和进化延迟。疫情为每个公司提供了一个宝贵的暂停和重启机会。2. 在经济不景气和贸易战的大背景下，全球没有一个大的葡萄酒消费市场不在承受消费缩量的压力；3. 整体上讲，全球葡萄酒市场供大于求，疫情发生之前已经隐含危机；4. 中国进口葡萄酒市场长期处于碎片化状态，分工不明，专业化程度不高，效率低下。
5、预期之外的消费下降无限加大上游库存消化压力，上游难以预计的抛货动作摧毁现有价格体系；
中国进口葡萄酒行业，从饭店、烟酒店和专卖店等消费终端到上游酒厂、酒商都遇到巨大的困难！
1、资金困难
突出显示于实力不强的进口商、利用了高资金杠杆的进口商和批发商，费用高、团队大、实力不强的品牌运营商，开业时间不长的终端门店，以及国外酒商、酒厂。终端库存压力并不突出，库存压力大的是进口商，批发商和国外酒商、酒厂。
行业进入冰冻期、消费骤停，如何重启销售是各方最大压力；重启销售也有从消费者重启消费到上游的梯次恢复过程，时间越长，压力越大。
资金实力不强的从业者面临员工流失压力；资金实力强的从业者面临人多活少优化管理的压力。
疫情后行情逼迫在供应链中的弱势从业者重新选择方向，转型升级；转向哪里，如何转都是困难重重的挑战 。
行业缩量竞争的趋势叠加疫情带来的重大挑战，中国进口葡萄酒行业将不可避免地发生很多变化：
1、歇业潮
中国进口葡萄酒行业每一个环节的从业者，都会因为以往的内外交困，被疫情这根最后的稻草压垮。进口商、批发商、终端甚至电商都会有超出以往的数量被迫歇业。
2、清库存热
疫情后的库存普遍存在于酒庄、酒厂、出口商、供应链金融公司、进口商、批发商和终端烟酒店的仓库中。消费者家中库存也不在少数。疫情后的当务之急就是千方百计清库存。清库存方式巧妙可以借机发展，清得不好就是宁愿亏损也清不掉库存。
3、人员流动
因为很多公司歇业，或者财务压力，人员被迫进行流动。总体来说，招人的少，求职的多。因为靠简单进口或者批发差价难以生存，上游人员会向销售终端方向流动。这样的流动也是行业健康发展所需要的。
4、渴求品牌
品牌是有效避开价格战和同质化竞争的有效解决方案，但是在中国进口葡萄酒行业能够符合消费者、终端、批发商和运营商共同利益的品牌极少。拥有自己的品牌或者拥有可以长期稳定合作的品牌成为业内最大呼声。
5、渠道建设
此次疫情暴露了很多TOB端公司没有任何自我出货能力的弊端。很多2B公司整个疫情期间的销售额就是零。加强品牌建设，渠道掌控，线上线下终端战略合作成为此类公司继续弥补的短板。建立或者联合有出货能力的渠道成为很多公司的优先目标。
6、珍惜现金流
长时间的经营停摆会让很多公司品尝到失血过多的切肤之痛。没有在疫情后倒下的公司会充分认识到现金流的重要性。从而重塑业务模式、管理团队以及采购和库存为主的供应链操作模式。重点就是保持公司充分的现金流，不再下次危机中重蹈覆辙。
随着竞争的加剧，行业对每个环节的专业度和效率要求越来越高。单纯低附加值的贸易公司生存空间收窄。此外大而全、全而不强；小而全，全而不精让公司的劣势冲消了竞争优势，分散了资源，弱化了企业。更多公司选择专注自己的优势环节，形成行业逐渐清晰的专业分工。
8、重视合作
因为分工加快，每家公司很难以最优成本、最高效率完成业务的全过程。因而愿意聚焦自家公司绝对或者相对优势环节，寻求长期可靠的合作伙伴，让自己公司的效率更高，优势更加突出，竞争力更强。专业突出、效率高、稳定性强的公司将成为追逐的对象。
江苏圣果一直致力于成为中国原瓶葡萄酒进口量第一的供应链解决方案服务平台。近年来一直深度参与中国进口葡萄酒业务，对行业变化快速甄别，快速反应，多次迭代转型，从而获得了健康、快速的发展。针对此项疫情后行业面对挑战和机遇，江苏圣果也愿意提供自己的解决方案，抛砖引玉，为同行们提供一些决策参考。不到之处望大家海涵！ 1、歇业或活下来
疫情会压垮某些企业，但疫情也可能只是最后一根稻草。对于实力不强，管理混乱，资金苦难，没有保留意义的公司，应当果断关门歇业，保留实力和精力，为下次开始积蓄力量，无需苦苦挣扎。对于身处困境，但仍然有市场、有决心且有可能转变的企业，应当努力活下来。但企业自救行为应当结合企业的长远规划，是为了新理想、新战略、新模式而自求，而不是仅仅为了活下来而自救。
企业陷入困境是因为公司前期的模式运作不好，不能应对复杂而困难的企业运营者应当借助此次疫情深刻反思，重新对公司、商业模式、管理模式进行定位。仔细梳理公司的强势和劣势，保留并发扬优势，并大刀阔斧砍掉非优势项目和环节。在中国目前的市场中，还没有一家公司可以做到所有环节都很强。企业定位后，需要重新规划经营目标、配套团队、配套资金、确定战略产品矩阵，确定供应链模式及库存管理。与此无关或者弱关联的人员、预算、产品和库存都应当砍掉！现金流的重要性怎么强调都不过分，在本次疫情中压力大的企业大部分是因为现金流不畅造成的压力。增加现金流需要减少不必要经营支出，减少盈利差的业务环节，裁减贡献率低的部门和人员，降低存货，减少预付账款，减少应收账款；聚焦主营业务，增加商业信用，增加库存周转率，增加资金周转次数。很多进口商、批发商和所谓的品牌运营商都着眼于全国市场。但是市场竞争的加剧会逐步收缩简单进口商和贸易商的空间。没有成功样板市场的品牌运营商也不可能有可持续性发展。所谓全国性品牌、全国性大单品对绝大多数人来说都是南柯一梦，不可能实现。疫情后市场，大家应当聚焦有资源优势的区域市场，专门渠道，圈层，深耕渠道和品牌建设，努力成为区域品牌，专门渠道的强势品牌。根据公司的定位、规划和目标市场确定长期运营的战略产品。对于现有库存，凡不属于公司战略产品的要有割肉求生存的决心，大刀阔斧尽快清除，即使亏本也要在所不惜。对于新的采购，凡不属于公司战略产品的一律不能下单。品牌将成为疫情后价格战的避风港，可惜目前中国进口葡萄酒中品牌太少！
品牌运营应当着重于消费者感受，着重于消费场景，着重于消费情感，过分宣传葡萄酒本身品种、酿造工艺和背景的营销都是罔顾大部分需求的自嗨。品牌产品应当注重颜值包装，但是对口感的好喝，稳定，个性应当更加重视！品牌运营方应当有自己的革命根据地，成功的样板市场，而不仅仅是批了品牌外衣招商的贸易商。应当将代理商，终端和消费者都纳入品牌营销的管理范畴。仅仅针对B端的营销只会有利于自己卖货，而不利于代理商和终端动销！大部分没有能力和实力的经销商可以寻找长期、稳定、有实力、扎实而又有理想的品牌运营方携手共进。大部分采购缺乏挑选合格供应商的能力、专业的葡萄酒知识、专业品质控制能力。另一个残酷的事实是，大部分酒农、酒商、酒厂、出口商和进口商都没有对葡萄酒的最终品质进行专业的控制，都幻想有人会对品质负责，实际上最后无人负责。疫情后，有熟悉市场，有品质控制能力的公司如果有规模，可以自己进口，建立自己的供应链。但是大部分公司都应当与有能力，有实力的合格供应链服务企业达成战略合作关系。好的供应链服务商除了品质高，价格好，还应当深度参与客户的采购计划制订，库存动态管理，采购计划动态修改，做到客户不断货，不压库，库存和资金高速周转。对于聚焦区域市场和样板市场的公司，应当深度参与当地的渠道建设，或者就成为当地的渠道商。但是对于品牌运营方和供货商来说，一定要具备渠道掌控力的公司建立立体的合作模式，线上线下，传统和新媒体的合作伙伴都要有。品牌商和供货商应当和渠道商深度沟通，制订全年针对C端客户的营销方案和动销方案，提升美誉度和动销率。实力不强的公司可以平台化，建立共享型无风险合作团队。无论是专职团队和共享合作型团队，公司都应当建立诚信、互利和可持续发展的考核机制以及培训机制。
此次肺炎疫情放大了中国进口葡萄酒行业的困难，加速了行业的分化和进化。
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