一、从注重产品的一般个性向注重产品的独特个性转化。

　　在产品价值表现方面，同质化是最大的问题，以“葡萄品种 + 种植年份”命名产品是所有企业最简单、也最不需要动脑的做法；其次是用区别等级而不是为消费者带来价值体验的概念命名，比如星级等；第三是产品概念与实际价值不符，解百纳、庄园酒、酒庄酒、年份酒等名不副实，随意命名现象突出；最后是没有清晰的产品线或者产品线缺乏独特的个性价值区隔。因此，摆脱产品的同质化竞争，根据自身原料、种植、生产、酿造、窖藏、酒体风格、品质特征、经营理念等塑造个性化品牌是企业的必须面对的战略选择。如果无法让消费者从对产品的认可上升到对品牌的认可，建立对品牌的忠诚.无论今天我们多么辉煌，市场份额多么大，都可能没有明天！

　　二、从注重企业品牌的塑造向注重产品品牌的塑造转化。

　　市场份额的争夺战主要依赖于产品品牌建设，而不仅仅是公司品牌建设，消费者购买的是产品而不是一家公司——产品高于公司，而不是公司高于产品；消费者对品牌的认知一定来自于销售量最大的产品，消费者对企业的认知一定来自于销售表现最突出的产品品牌。过去企业实施的是企业、品牌、商标“三位一体”的品牌战略，一方面会造成企业品牌与产品品牌之间的高风险，比如某一产品品牌出现质量问题后殃及企业品牌的形象与价值；另一方面，在现代消费多样化情况下，企业的产品线越来越丰富，企业品牌与产品品牌分离，然后各个产品品牌之间还要根据不同市场、不同价位、不同价值进行区隔是企业以“品牌家族化”模式实现品牌多极化需求形势的战略举措。因此，企业为了降低经营风险和直接冲击消费者心灵，必须注重产品品牌的打造，企业为了满足不同市场、不同价位、不同消费者的消费需求，必须注重以品牌家族化模式打造多个具备独特价值区隔但又相互关联的产品品牌。

　　三、从注重市场的短期利益向注重市场的长远利益转化。

　　为了提高市场占有率，企业开始实施全产品线建设，不给竞争对手留有缝隙。因此，市场上出现的过度挤压渠道销售量、过度追求短期利益、最大化的成为品牌能量的榨取者是葡萄酒企业的“众生相”。从区域市场独家经销模式转向区域市场多家经销模式、从产品的代理经销模式转向产品的买断专销模式、从产品的买断模式转向产品的贴牌模式等，表现出的不仅仅是经销商的急功近利，背后的实质是企业迫于资金压力、迫于业绩压力、迫于市场竞争压力、迫于市场份额压力而采取的近乎“杀鸡取卵”、“涸泽而渔”的战术行为。

　　四、从注重营销的模仿行为向注重营销的创新行为转化。

　　产品开发的同质化现象、营销模式的同质化现象、品牌诉求的同质化现象、推广模式以及终端同质化的价格战、促销战等等，人为缩短产品生命周期，年份酒衰退后销售年代酒、年代酒后有酒庄酒、酒庄酒后还有手工精选等等，更为严重的是产品概念用完后再出一个新的品牌名称继续按照老套路使用概念，在品牌名称上，宁夏人已经对“贺兰山”名称以及三个字的分解使用产生了高度的依赖，拆解后随意加个其他字形成新的、毫无内涵的名称是经营者品牌命名思考的基本出发点，从目前已经上市和即将上市的品牌名称看，凡是带“兰”、“蓝”、“山”、“兰山”等字样的品牌名称不下十个，背后体现的是营销思路的严重枯竭！

　　五、从注重依赖经销商销售向注重打造企业营销能力转化。

　　“有品牌的没有市场、有市场的没有品牌”是宁夏厂商关系的真实写照，企业因为资金、团队、渠道投入、市场运作等方面的制约而只能大力依靠经销商运作市场，经销商为了追求高额利润、短期致富、降低风险也十分乐意为企业卖命，但是两个主体的价值观和利益追求并不一致，于是逐渐出现企业以生产能力、品质控制经销商，经销商以市场销量、渠道要挟厂家；于是又出现了企业为了降低风险而不断扩大买断商队伍，经销商为了降低风险而开发自有品牌，双方博弈的结果就是不断加剧品牌的分化和市场的分化，最终的结果是企业丧失市场和品牌的战略运营能力，经销商丧失渠道诚信和市场运作能力，对贺兰山东麓产区和葡萄酒企业未来的全国化发展极为不利。

　　六、从注重“普遍撒网、广种薄收”向注重“区域为王、涟漪扩张”转化。

　　通过各种方法招商、在各个区域市场漫无目的的招商在宁夏葡萄酒企业中不是个体表现，因此，招商成了随机性营销、招商市场能否成活就看运气，这种点状的机会主义发展模式是不可能做大做强品牌与市场。宁夏葡萄酒企业在全国化扩张的同时最需要的要找到自己的根据地市场，也就是要找到一个自己能够守得住的山头（利基市场），在根据地市场完成企业自身的品牌塑造、市场运作模式、厂商合作模式、利润贡献等，在这样的基础条件下，将会为企业发展全国市场提供强大的支持，因此，战略转型的关键是需要企业的耐心，正如葡萄酒行业的“若无耐心、则无佳酿”一样，若无耐心，则无市场和品牌。

　　与中国葡萄酒行业的所有企业一样，贺兰山东麓葡萄酒企业也已经进入了中国经济发展和消费环境、行业环境大变革、大洗牌、大整合的发展时期，在面临新的发展机遇的情况下也出现了诸如“经济低迷”、“三公限制”等挑战，能否转型是全国化的必要条件，而转型需要的是企业战略性的思考和全局性的规划。