误区一，过分关注专业渠道商利益目标，忽略酒企战略诉求。

　　酒类专业渠道商不是专门的酿酒企业，其优势在于渠道的覆盖、管理和市场的拓展，它的目标在于销售更多的品牌酒，获得更多的利润，至于具体销售那个品牌，以什么方式、什么价格销售，可以根据市场进行具体的调整。而酒企则是专门的制造商，其关注的不仅是酒的品质、企业的利润，更会关注企业市场策略与企业战略的一致性，以保证企业的长期利益。

　　目前国内主要的酒类专业渠道商采取的市场策略是全国性品牌采用专销或代理，而区域性的品牌采取收购模式。现有模式下专业渠道商和酒类企业的战略冲突还不明显，但随着专业渠道商的逐步壮大，话语权越来越强，同时专业渠道商能够收购的区域性品牌逐步减少以及中高端市场竞争逐步加剧，可能会出现专业渠道商为了自身目标，而采取调整销售方式、产品价格等策略来取悦消费者。而不论这一行为是否与酒企战略相违背，最终必然会导致双方冲突的加剧。

　　误区二，资源优先倾向自有品牌，专销或代理品牌资源配置不足。

　　在目前酒类专业渠道商中，采取自有品牌和专销或代理品牌相结合是一个普遍现象，但对于专业渠道商而言，无论其渠道网络多么密集，这一资源在一定时期内是既定的。在既定渠道网络资源下，专业渠道商必须将这一资源在自有品牌和专销品牌或代理品牌之间分配。

　　从专业渠道商发展规律来看，早期更多存在的是强势的专销品牌或代理品牌和弱势自有品牌，这时渠道网络向专销品牌或代理品牌倾斜问题不大，品牌酒企与专业渠道商的关系也较为融洽。但随着自有品牌知名度的提高，专业渠道商考虑到自身的利益，渠道网络资源将会更多地向自有品牌倾斜，从而使专销品牌或代理品牌资源配置不足。如果是强势专销品牌，那么就存在专业渠道商失去销售这一品牌的资格以及人为制造潜在竞争对手的可能。

　　误区三，过分涉及各个业务单元，失去价值链分工的优势。

　　目前酒类专业渠道商通过自建网络和收购组建自有品牌取得了较大的成功，其成功最核心的要件在于专业化的渠道经营。但随着专业渠道商的不断壮大，收购的品牌越来越多，品牌的细分市场差异越来越大，以及生产基地的不同地域分布，甚至加上白酒、黄酒、葡萄酒等多个酒种的存在，使得专业渠道不仅面临渠道管理问题，而且还会面临更多的企业战略、产品质量、物料采购、人员管理等其他非渠道管理问题。由于涉及的问题复杂性大幅提高，从而有可能削弱专业渠道商利用价值链分工带来的优势。